Gerencia de proyectos en firmas de arquitectura.

Compartimos el articulo sobre firmas de arquitectura y project management publicado en el blog: http://www.managearchitecture.com. 

Project Management in Architectural firms

During initial phases of a start-up Architectural firm, an Architect may also be able play the role of a Project Manager, single-handedly and efficiently. But as the firm grows, projects multiply; an architect single-handedly can no longer continue to optimally function as a project manager; managing resources, time and cost for multiple projects at the same time. 

One of the reasons why Project Management becomes overwhelming in an Architectural firm is the sheer complexity involved in the Building process. It definitely requires an additional team member to exclusively serve as a ‘Project Manager’ or ’Project Coordinator’ or ‘Project In-charge’ whose primary responsibility would involve integrated management of Client, Design, Consultants, Construction, Administration, Marketing, and Finance for one or more projects.

Introducing - Architectural Project Management!

The degree of complexity and the magnitude of uncertainty are very high in Building projects; which is why I believe an Architectural firm needs strong Project Management. In the past, the Construction process was solely managed by Construction managers. But today with technological advancements creating paradigm shifts in role definitions and ways of operating, Architects are also actively engaged in the Construction process. Their services are no longer limited to just Design services. They also offer services that involve post-construction demands planning, co-ordination and control of diverse people, activities and challenges with modern building. This certainly demands strong Project Management skills.

Architectural Project Management is unavoidable today!

Architectural Management is a constantly evolving field. The traditional definition of Project Management is limited to managing the construction and delivery of a Building as per agreed Design within the given time, cost and resources. A decade ago, there were hardly any large-scale Architectural firms and firms run by 20 people handling about 20 projects were looked upon as highly successful. Today, our country has a lot of regional and international players. Firms run by 50 people handling more than 100 projects is not uncommon and is considered a good practice. These economical shifts have created a need for integrated Project Management without which a firm cannot sustain and grow in this profession. Integrated Project Management involves taking ownership of managing quality through all stages of the Building process and not just delivering the Building.

Architectural Projects are not the same as Business projects!

Architectural projects are different from other Business projects. Architectural projects are Design-based and need creative solutions that are unique to each project; unlike Business projects where generic solutions can be productized and re-used. There may be a generic set of Rules or Procedures or Best Practices embraced as an Organizational standard in an Architectural firm; but blind compliance to these standards only restrict opportunities for generating unique, customized solutions needed for Architectural projects.  

Who is an Architectural Project Manager?

An Architectural Project Manager need not necessarily be an Architect but any individual with following capabilities and qualities.

Arquitecto y Project Manager

Compartimos la entrevista al arquitecto Manuel José Soler Severino sobre arquitectos y project manager 

Para ser project manager se deben tener unos conocimientos técnicos; los arquitectos tenemos una buena base, siempre que la completemos con un MBA o similar. Lo primero que un arquitecto debe aprender de un project manager es la organización: ser más meticuloso, menos anárquico en sus tareas. No en balde las principales empresas del sector están dirigidas por arquitectos (Bovis Lend Lease, Gerens, Acerta, etc.), lo cual demuestra que tenemos gran capacidad de organización.

En definitiva, pienso que para ser project manager se debe tener una buena formación técnica, una gran experiencia en el campo de la construcción y la gestión de proyectos (que se adquiere a la sombra de un buen project manager) y sobre todo unos estudios específicos de formación en dicho campo, que puedan completar y sobre todo ordenar el trabajo profesional.

“Los futuros clientes de los arquitectos proyectistas serán los project manager”

Manuel José Soler Severino

Arquitecto, socio director y fundador de Holborn Arquitectura

Manuel José Soler es arquitecto por la escuela técnica superior de arquitectura de la Universidad Politécnica de Madrid, especializado en urbanismo (1988). Desde 2002, y tras una sólida carrera profesional en varios cargos de responsabilidad (director adjunto de Hans Abaton, empresa de consultoría en facilities management, especializada en oficinas; director técnico de DEGW; jefe de grupo de obras en Eralan, o jefe de obra en Spengler, entre otros cargos), se convierte en socio director y en fundador de Holborn Arquitectura, una empresa consultora especializada en proyectos, gestión y organización de oficinas y sedes corporativas, formada por arquitectos, ingenieros, aparejadores e interioristas.

¿Qué tipo de proyectos han llevado a cabo?

Actualmente estamos desarrollando nuestra labor profesional en banca privada, hacemos todas las oficinas de Banco Banif en España y estamos trabajando en Italia para Santander Private Banking.

Hemos trabajado para Cemex tanto en España como fuera (Egipto), para Siemens en Madrid, para fondos de Inversión Internacionales (Franklin Templeton), compañías de capital-riesgo (CVC y Bridgepoint) y otras empresas de todo tipo, aunque tenemos una gran relación con el sector financiero.

Con su experiencia al frente de Holborn ¿Qué puede decirnos del project management español?

Holborn es una consultora sobre todo en arquitectura (Proyectos y Direcciones de Obra, Imagen Corporativa, etc.), aunque hay clientes que nos piden servicios relacionados con el project management y que nosotros estamos capacitados para poder realizarlos.

El project management español, aunque empezó a primeros de los años noventa, se está desarrollando en la actualidad promovido por AEDIP (una asociación patronal de empresas) y los cursos que impartimos en la Universidad Politécnica de Madrid y en los Colegios de Arquitectos. Los clientes empiezan a conocer el servicio y en muchos casos lo contratan antes de empezar a desarrollar los proyectos. El project management español está a la altura de cualquier project management extranjero, ya que la mayoría de los profesionales actuales trabajan o han trabajado en empresas extranjeras de project management, tanto en España como en el extranjero.

Tiene además un contacto directo con el mundo académico, siendo Director del Master MeDIP ¿Qué puede decirnos sobre este trabajo docente?

Intento compaginarlo con mi trayectoria profesional al frente de Holborn. Soy profesor desde el año 1991 de Organización de Obras y Empresas (ahora Oficio de Arquitecto, Arquitectura Legal y Valoraciones) en la Escuela Técnica Superior de Arquitectura de Madrid de la Universidad Politécnica de Madrid.

Sede de Santander Private Banking en Milán (Italia)

También he sido profesor de la Universidad San Pablo CEU y de la Universidad Camilo José Cela que he tenido que abandonar por la Ley de Incompatibilidades Universitaria entre Universidades Públicas y Privadas, y sobre todo por falta de tiempo.

Dentro del sector del project management además de haber impartido múltiples conferencias en todo tipo de ámbitos, dirijo el Master en Dirección Integrada de Proyectos de Edificación (MeDIP, www.medip.es) que impartimos junto con AEDIP en la Universidad Politécnica de Madrid.

Dirijo un curso de Introducción al Project management en el Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid y también los Cursos de Project Management del Consejo Superior de Arquitectos de España, que impartimos por todo el país: estamos dando a conocer las metodologías de la Dirección Integrada de Proyectos. Con nuestro master formamos a profesionales en un sector con gran futuro y bastante necesitado de expertos en la materia. También dirijo y organizo junto con el Grupo Acciona un curso para estudiantes de la Universidad Politécnica de Madrid (Caminos, Arquitectura, Arquitectura Técnica y Obras Públicas), con el objetivo fundamental de enseñar a los alumnos desde la práctica profesional las metodologías de una empresa constructora, una empresa de proyectos, una inmobiliaria y una empresa de concesiones para facilitarles el paso al mundo profesional.

¿Podría explicarnos en qué consiste su trabajo con el proyecto realizado para Santander Private Banking?

El proyecto es en Italia, concretamente en Milán, por lo que hemos tenido que adecuarnos a otro país distinto al nuestro con toda su problemática.

Fachada iluminada de la oficina Santander Private Banking en Milán

Actualmente estamos desarrollándolo mediante un sistema llamado Fast-track (Proyecto y construcción al mismo tiempo). Es la remodelación de un antiguo palacio de 4.500 m2 (antigua sede de Versacce) situado en el llamado cuadrilátero del oro y que va a ser la sede principal del Banco en Italia.

Estamos utilizando este sistema de ejecución porque la prioridad del cliente era el plazo (sin olvidarnos del coste y la calidad) ya que tiene que estar terminado antes del 9 de septiembre de 2007 porque será el Gran premio de Formula Uno en Monza, lo patrocina el Grupo Santander y era necesario el aprovechar toda la publicidad del evento, que va a ser muy numerosa.

El cliente nos ha contratado el Proyecto, la dirección y la Organización de todo el proceso que culminará con la ocupación del edificio por parte de la Propiedad. Estamos utilizando metodologías de project management para conseguir los objetivos propuestos por nuestro cliente e incorporando la imagen corporativa con la que se harán las futuras oficinas del banco en las principales ciudades italianas.

¿De que manera las herramientas de project management le han ayudado a solucionar los problemas de gestión de proyectos en Holborn?

Lógicamente y con la experiencia que tengo, he implementado en mi empresa las principales herramientas, como son El Manual de la DIP, La Matriz de Responsabilidades, La estructura de Desagregación de Proyectos, etc. Curiosamente, uno de los temas propuestos como trabajo final del Master MeDIP es realizar por parte del alumno un manual de project management que contiene todas las tareas para gestionar un proyecto. Insisto mucho en desarrollar en mi empresa procedimientos para que todo el mundo sepa lo que tiene que hacer. Estamos creando siempre nuevos procedimientos e incluso actualizando los existentes ya que hace pocos meses ha entrado en vigor el nuevo Código Técnico de la Edificación que ha cambiado sustancialmente los documentos -sobre todo escritos del proyecto de arquitectura.

¿Cómo ve el futuro de la arquitectura española de la mano de los servicios del project management?

Hay que pensar qué ocurre fuera de nuestro país. Lo primero que preguntan los grandes arquitectos internacionales que vienen a trabajar a España es: -¿Y quien va a realizar el project management?-, lo cual te hace pensar que están muy habituados a trabajar con esta figura, e incluso cuando no la tienen, la buscan. El project management para el arquitecto proyectista es una ayuda ya que hay muchas tareas que nos piden nuestros clientes, como un comparativo de precios, gestión de licencias, etc…, que no son cometidos nuestros y los tenemos que realizar bien pues la figura del project management permite que el arquitecto se centre exclusivamente en proyectar, realizar técnicamente el proyecto y dirigir facultativamente las obras. Dentro del sector de la edificación estamos notando que existen muchos arquitectos que trabajan como project management, lo cual facilita el lenguaje y la conexión con los arquitectos proyectistas.

Yo siempre digo que los futuros clientes de los arquitectos proyectistas serán los project manager, ya que normalmente entran antes que el proyectista, cuando un cliente toma la decisión de hacer algo.

Al final hay que tener claro que aunque exista un project manager, debe existir un arquitecto proyectista, así lo marca la LOE y los dos son perfectamente compatibles en un proyecto de edificación.

¿Qué tiene que aprender un arquitecto de un project manager?

Para ser project manager se deben tener unos conocimientos técnicos; los arquitectos tenemos una buena base, siempre que la completemos con un MBA o similar. Lo primero que un arquitecto debe aprender de un project manager es la organización: ser más meticuloso, menos anárquico en sus tareas. No en balde las principales empresas del sector están dirigidas por arquitectos (Bovis Lend Lease, Gerens, Acerta, etc.), lo cual demuestra que tenemos gran capacidad de organización.

En definitiva, pienso que para ser project manager se debe tener una buena formación técnica, una gran experiencia en el campo de la construcción y la gestión de proyectos (que se adquiere a la sombra de un buen project manager) y sobre todo unos estudios específicos de formación en dicho campo, que puedan completar y sobre todo ordenar el trabajo profesional.

Consultado en: http://www.aedip.org/entrevistas/pm_arquitectura/soler.asp

23-11-2012 10:23 hrs.

Arquitectura y Project Management

Compartimos esta entrevista desde la página de la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyecto

Fuente: http://www.aedip.org/

“El project manager debe significar una mayor eficacia del trabajo”

Felipe Pich-Aguilera
Arquitecto del estudio Pich-Aguilera

Recientemente usted y Teresa Batlle han obtenido el premio de Arquitectura Sostenible 2006 otorgado por el Foro Civitas Nova de Castilla-La Mancha por el edificio para la compañía Telefónica Móviles en Toledo. ¿Qué ha supuesto este premio para ustedes en este momento de su trayectoria profesional?

Significa sobre todo, constatar que el camino que estamos siguiendo en el estudio interesa a la sociedad en sentido amplio.

¿Han contado en este proyecto con un servicio de project management?

Este proyecto surgió a partir de un concurso público para la Administración, donde el pliego no preveía la labor de project management.

Uno de los aspectos que más afectan a la actividad de los arquitectos son los plazos y presupuestos¿Cuál es la nueva realidad para usted de un equipo en el que también interviene el project manager?¿Qué ventajas tiene trabajar con esta figura para ustedes?

El estudio, a lo largo de los años ha contado con especialistas en diversos ámbitos que han hecho posible colaboraciones estables y enfoques interdisciplinares en el desarrollo de los proyectos. Así pues, actualmente el estudio cuenta con colaboradores internos de titulación superior, directores coordinadores de proyectos, obras y áreas temáticas; y colaboradores externos, empresas y asesores, especialistas en management, medioambiente, investigación tecnológica y cálculo.

El project manager debe significar una mayor eficacia del trabajo en equipo de los diferentes actores del proceso. Es especialmente necesario en proyectos que tratan de implementar algún tipo de innovación y que por tanto no pueden descansar sobre las rutinas establecidas.

¿Cómo ve usted el futuro de la relación arquitecto- project manager en el ámbito de la construcción española? ¿Qué cuestiones cree usted que son determinantes que cambien para que el entendimiento entre ambos profesionales sea óptimo en el presente y en el futuro?

Creo que project y arquitecto deben comprender la labor mutua y además deben compartir ciertos valores u objetivos generales. Para ello hace falta diálogo sobre aspectos más amplios, a parte del trabajo concreto del día a día.

¿Podría explicarnos alguna experiencia reciente en una obra donde haya tenido que trabajar junto a un project manager y destacarnos los aciertos y desaciertos de ese proceso en equipo?

Estamos actualmente realizando el proyecto de un hospital de gran envergadura. Aquí la labor del project management es fundamental por la diversidad y complejidad del equipo. En la fase inicial de concreción funcional, la especificidad del tema y la intensidad del trabajo diario impiden una mayor proximidad del project, cuando realmente sería necesaria para ordenar las partes que intervienen e ir consolidando los avances del proyecto.

Imagínese que tiene ante usted a un auditorio lleno de project managers, ¿qué consejo o mensaje les transmitiría?

Actualmente el sector de la construcción está inmerso en un proceso de transformación importante desde el punto de vista de la innovación de los procesos para adecuarse a los nuevos requerimientos de la sociedad. En este camino es muy importante la figura del project management, entendido como agente que conoce la globalidad y está dispuesto a añadir valor dentro de este proceso.

PROJECT ARCHITECT VS. PROJECT MANAGER

Compartimos este articulo sobre la diferencia entre un proyectista arquitecto y un administrador de proyectos. El articulo completo puede ser revisado en: http://lafemmearchitecte.wordpress.com/2008/09/24/project-architect-vs-project-manager/

Some of you may ask or wonder what is the difference between a project architect and a project manager. My initial response would be as follows:

1. It depends on the size of the firm.

2. Which is then determined by the structure and organization of the firm or office.

3. Followed by resposibilities.

Typically, you will see project managers and project architects in larger firms (10+).

An office with at least 20 employees would be organized with a head principal (usually the founder of the company and the one who signs all the paperwork). The princpal is usually busy running around bringing work into the office; always in meetings and talking to clients. Successful principals have busy schedules and do not have time to keep track of the daily aspects of projects. That’s where the project manager comes in. The PM is brought in to manage the daily affairs of a project or two, and supervise the project team. A project team usually consists of at least one draftsperson and one project architect, who is responsible for producing the construction documents, and works with the PM to meet deadlines and provide them with information.

Fuente: http://www.sustainabilitythomasspiegelhalter.com/buildings/

Sometimes the line between project manager and project architect blur together in firms that have around 10 employees. And that’s due to one or more of the following reasons:

1. Small offices may not have the man power to delegate and separate the responsibilities.

2. Small offices may not have the revenue to hire individuals for the distinct roles.

3. The type and size of the projects may not require the levels of personnel to be involved and thus the roles may be combined.

From my experiences I have been a project architect, a mix between a PA and a PM, and most recently a project manager.

As project architect I was responsible for preparing and producing the construction documents as well as communicate and coordinate with our consultants. I had some direct contact with clients. I researched and specified products and materials.

While I was project architect my responsibilities expanded to project management lite, which meant that I took the lead in not only mamaging myself but staff and consultants and to some degree clients too, however I was not creating schedules or watching the budget. I determined the deadlines not only for myself but also for my consultants. As PM coordination with consultants became an exercise of following up with them on items that needed to be addressed. I also managed the flow of information to keep the project moving forward and meeting deadlines.

In a small office setting an individual has an opportunity to get lots of varied experience and advance professionally, which is why I prefer to work in small firms. Not all small firms may offer greater opportunities due to office structure. Sometimes they only need a draftsperson or just someone who can prepare and produce documents.

In a firm where titles are defined, PA and PM work in tandem to accomplish the project goal. The PA is reponsible for producing the design and construction documents as well as coordinate consultant documents. The PM makes sure the project team meets the program and project scope as well as establishing and meeting timelines. The PM also coordinates with the client, consultants, and general contractor and/or construction manager. Other duties include managing internal budgets, project staffing, and construction administration.

For more information about each role, please click on the following links:

Project architect as explained by Wikipedia.

Architectural Project Manager as explained by Wikipedia.

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